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如何淬炼钢铁团队 ——专访2019年度总裁特别奖获得者 后服经营管理团队
2020.03.24


2019年后服经营管理团队获得总裁特别奖,这是总裁特别奖中唯一一个团队获奖。衍生业务创造的利润和价值,大家已有目共睹。一个人优秀独木难支,一个团队优秀才能众木成林、生生不息。那么,一个优秀的团队是如何锻造成的,编者从这个角度试图去一探究竟,希望借这篇访谈既能展示优秀团队的基因,又能为困惑者启明方向。

1、得知获得总裁特别奖时,大家的心情如何?如何看待这份荣誉?

快开年会前得知团队获奖。后服的工作是一个中长期的运营,2017-2018年持续两年的运营,2019年应该发挥出比较大的作用,取得阶段性的收获。如果2019年没有成绩出来说明我们的运营是失败的。2019年经营比较艰难,各方面压力很大,但整个衍生业务全部实现增长,有个别业务涨幅达到30%以上。所以这个奖是集团对后服运营工作的肯定,对大家努力的认可。从这个角度,我们希望得奖,也很欣慰。但同时,得奖后压力更大,未来对衍生的诉求更高,所以我们的心情也有忐忑。既想得,让店上对衍生更有信心,又忐忑,对衍生的要求更高,必须达成更好的经营结果,才能够不负众望。

2在获奖以后你和你的团队是如何保持良好心态的?

就算没有得奖,我们依然是该做什么做什么。作为业务部门,没有退路,必须一直往前冲,停滞不前就意味着后退,必须保持攻势。不断地创新,提升短板,发挥优势,精细化运作,保持并不断强化衍生业务势能。作为后服事业部来说,我们还有很多短板,现在呈现的结果可能是我们解决了几个短板,但还有很多短板等着解决,还有优势保持的问题,总之,没有泄气的时候。用管理的话说,就是PDCA不断循环,日常的事情重复干,不断创新突破越干越精细,是有价值的。

3、10万元奖金计划怎么花完?

我们用这次奖金的30%对2019年有突出贡献的个人和团队做出奖励,剩下的进入后服的基金。后服的基金主要用于团队激励,另外一部分用于后服经营活动的奖金,以及团队建设经费,包括后服直管160人的所有团队活动、平时业务奖励的费用。我个人分文未取,这份荣誉和奖金属于团队。作为管理者要能吃亏,在公与私的天平上,管理者要把自己放在吃亏的位置上。这是我对团队管理人员灌输的理念。在运营过程中,做到公平公证,摆正自己的位置,否则无法带好团队。

4、后服经营管理团队2019年成果突出,如果用三句话提炼成功的经验,是什么?

第一:正确的管理方法,即定方向、目标、有规划,达成目标过程中的方式正确。目标明确贯彻执行,目标执行力要强,不容讨论,事业部管理人员绩效业绩考评都有明确的指标,且指标明显高于或优于同期数据,最后衡量结果以达成目标的数据为准,考核、考评要严肃、较真。后服所有的管理人员都要背业务指标,后服没有甩手掌柜,不但要说还要做最后要落地,务实担当责任的具体体现就是目标实现。

第二,规划很重要,后服一般做中长期规划。每年年初有大规划,在年末对后一年的规划形成之中。没有规划没有想法就没有方向感,业务抓不住主线。

第三,管过程要讲方式方法。对团队成员充分授权,充分收集意见信息我来把关。业务、管理能力有欠缺要赋能,除非有争议或明显错误方向,我会直接干预。管理只看指标不管过程,也是错的,指标不一定能真实反映运营结果。所有的管理人员必须到一线去,包括我自己要做到懂业务、懂经营、懂客户、懂市场,深入基层、亲历亲为,能做到说起任何业务细节像放电影一样清晰,并且必须有解决问题的能力。我经常说的一句话就是,管理人员就是解决各种问题而存在的。

5、后服经营管理团队对人才的画像是什么?认为必须具备的特质什么?三个。

三条标准,首先是想不想干。只有非常想干,强烈愿望的人才可能成为管理人。第二是肯不肯干。有些人坐到位子上后就找舒适区。交给一个团队,不仅是对自己负责,更要对团队负责,把业务做好就是对员工最大的负责。业务做不好,绩效拿不到,就谈不上收入。管理人员要勤奋、有毅力,不仅体现在业务的达成上,还体现在所有复杂人事的处理协调等等。第三是能干。通过前两项,你在这个过程中收获成长,管理水平、管理逻辑、运营都找到自己的关键点,成为专业上有支撑,管理上有理念,并且又能够去落地的人才。我在团队中讲一个观点,在职业生涯中想要走哪条路,当你选择管理这条路时,就不要在乎眼前的收益。拿到好结果,管理人起到很大的作用,但一定要认识到不完全是个人的功劳,而是很多因素综合作用的,比如公司给的平台和资源。收入会与职位、管理范围相匹配,但匹配来自你能不能成长、能不能支撑。个人在过程中得到成长,这是非常重要的。成长中收获的能力提升、思维逻辑是个人最大的财富。我要求我的管理人员要从这个层面去考虑,在关键事项和关键价值观上要达成一致。管理人员的高度太重要了,这也是文化的一部分。

后服运营管理团队_副本.jpg

6这两年后服团队中管理人员也有一些调整,有新进的有离开的,你是如何做到业务不受太大的影响的呢?

不符合价值观的、能力有限的、不想干不肯干的人,一定要淘汰,宁缺毋滥。淘汰后,我和团队多管一些,管细一些,团队分担共同度过暂时的真空期,但不能让业务受阻。

7、在实际工作中,你的团队是怎样做好自己的角色,协助店上把业务做好的?

后服在店上做衍生业务的人员,本身就是店上的一份子,依附于4S店这个团队,只是做的不一样的销售工作,管理条线不同而已。在店上的人员首要任务是协助店销售把车卖出去,即便打下手、端茶递水、维护客户都是工作的一部分,要完成衍生先要实现车辆销售。另外,不要形成所谓的管理部门,吊在空中,只会发号施令,只会进行考核。所以,我们所有的管理人员自己都有指标考核,考核指标比店面高,而且必须专业,拥有快速解决问题的能力,在关键时刻、危机时刻、困难时刻能够帮助和支持到店上,最终能够完成任务实现目标。

8后服团队凝聚力很强,可否分享一点团队建设方面的经验呢?

团建是我一直非常重视的。我会问负责人,你自己的团队对你的接受度、融合度如何。也会跳过负责人,直接向团队成员调研对其领导的评价。

团队建设首先强调目标一致。再次是强调协同,更多要求管理人员做到公平公正,管理人员要有承认自己错误的勇气。我常和大家说,我的大门随时敞开,任何人有异议有想法有问题都可以来找我。如果做不到公平公正,就谈不上团队建设,因为你的下属不会服你。第三,是领头人舍得吃亏。第四,要求每个成员都少点所谓的职场规则。在职场我们都是平等的,只是岗位不同。所有的东西没有公,就没有私,不要占小便宜。第五是管理人员对下属要以诚相待,诚心诚意。要关心自己的下属,第一点是要把业务做好,让他的收入不受影响,第二点是要真正关心他的成长,要赋能,不能粗暴地只下任务,要教方式方法,然后严密监控。这些过程管理人员要亲历亲为,双方就都会在这个过程中获得成长。第六是对团队人员充分授权。一个人的智慧永远比不过众人的智慧,要相信团队,他们更了解终端,他们反馈的信息很重要,给机会、给平台,让他们充分展示个人才华。包括用人,我基本不干涉,除非有问题的,我会和管理人商量,也不会粗暴地说不行。同时,我要求管理人员要坚持自己的大脑,不盲从。第七是直面问题、不回避。这也是后服倡导的工作作风。我们要求所有衍生数据不能作假,业务上面不可以投机取巧,宁愿知道自己差在哪里,暴露短板,持续改进优化。

92019年已经很优秀了!明年还有空间吗?如果有在哪里?

经营环境越来越困难,后服的业务难度也越来越大,后服需要做的事情仍然很多。无论是提升现在的运营质量,强项业务长效保持,还是在创新上,落地创新项目都是我们要做的课题。在巩固现有产品及服务优势基础上,充分利用产品、技术、人才、管理、经营模式、规模优势做大做强,业务部门要永远采取攻势。还有一个很重要,就是整个后服的人才建设,执行力、沟通能力、组织管理能力、专业能力等方面,专业性队伍的建设上需要持续加强。创新上,求突破求发展,每年都会开发二三个创新项目,创造新的利润点。还有就是拓展市场,为客户提供用车解决方案,包括保客的开拓。简言之,就是充分利用现有的所有资源,激活和保持衍生的势能,保持优秀,保持衍生发挥最大的价值。针对市场环境的变化,不停地对业务进行思考和转变,不断增强核心竞争力,将衍生业务做透、市场地域做大,实现公司持续、快速、健康发展。